三豪 | 解析华为管理之道：真正一流的团队都“耐打抗揍”:正一

压力是指由于人们无法有效应对工作、生活等方面的要求，而产生的负面情绪和感受正一。

在团队组建融合的过程中，压力的产生是无法避免的正一。那么，华为的团队又是如何应对外界压力的呢？本文将通过《华为团队管理之道》这本书来一窥究竟。

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每个人都难免产生压力，团队也是一样正一。对个体来说，压力主要来源于工作和生活。在工作方面，如：工作内容过多、工作结果不被认可等等。在生活方面，如：家庭经济压力、家庭矛盾、个人健康状况不好等等。

对团队来说正一，压力的来源就比较广泛了：

1，可能来自经营方面，如：产品竞争力不足、客户不认可、销售能力不强、产品成本高等正一。

2，可能来自管理方面，如：人才数量不足、员工能力不够、管理机制不完善等正一。

3，也有可能来自外部环境，如：不稳定的政治局势、国际市场格局变化等正一。

应该说，随着这几年国际政治格局的变化，以及国内外经济形势的波动，很多企业都有些无所适从，普遍感觉压力山大正一。如果无法很好地化解这样的压力，企业的发展就会面临巨大的挑战。

说到承受压力较大的企业，华为应该是首当其冲的一个正一。但我们也发现，过去的这几年里，在美国打压下，华为的业务依然在稳健发展着。2019年和2020年的营收不降反升，利润率也维持着良好的水平。不难看出，华为承受和应对这一极端风险的能力是非常强的。

那么，华为在应对外部压力的时候，是怎么做的，有哪些经验可供其他企业参考的正一。我总结出了组织层面应对压力的四大策略，如图1所示。

图1 组织层面应对压力的四大策略

01：管理层要积极应对压力

在大多数情况下，团队的压力首先会关联到企业的发展，而并不直接和员工关联，所以真正会觉得有压力的是管理者正一。

作为管理者，要尽可能采取各种举措让压力在最小范围内化解，而不是简单地传递到员工层面去正一。

在日常的工作中，我们经常会说：管理者是某某工作的第一责任人（这里的“某某”可以是业务管理、人力资源管理、财务管理等）正一。那么我还要再加一句：“ 管理者也是团队应对压力的第一责任人。作为管理者，每个人都要有很强的抗压能力。”

2019年5月16日，华为被美国列入“实体清单”以后，任正非接受了全球各国数十家媒体的多场专访，对于向来以低调作风示人的任正非来说，这是相当罕见的正一。

在这些采访中，任正非的主要态度是美国的制裁并不会真正打死华为；现在不是华为最糟糕的时刻，相反，帮助华为消除了内部的组织惰怠；华为未来必将走向下一个成功正一。

这些采访不仅向外界传递了华为管理层积极乐观的态度，也极大地降低了员工的压力，起到了鼓舞士气的作用正一。

02 团结一致对抗压力

在面对危机和压力的时候，企业内部是否团结，是能否有效抵挡住压力的重要因素之一正一。而要想让员工做到真正的团结，需要从以下两个方面加强：

01 员工的主观感受层面

员工只有高度认同企业的核心价值观和企业文化，才能从内心深处真正做到对企业的认同正一。这样，当危机来临的时候，员工层可以保持适当的定力。

需要注意，这里的高度认同，是在日常工作中一点点积累下来的，而不是在危机和压力到来的时候，向员工宣传的正一。

以华为为例，华为一直有非常明确的核心价值观和企业文化，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等理念被员工高度认可，这是员工持续保持高昂斗志的精神支柱正一。

正是华为扎实的企业文化底蕴，支撑华为人在面对美国持续打压时，还保持着良性的运作，没有乱了阵脚正一。我听一些猎头朋友说，这次危机发生后，主动离开华为的人还变少了。在华为遇到重大风险的时刻，没有人当逃兵，而愿意和公司共进退，确实是非常难得。

02 员工利益层面

当员工和公司的利益统一的时候，员工就会和公司共同努力奋斗正一。这样，企业在面临危机时，员工才会发自内心为公司，同时也为自己做出最大程度的努力。

华为在公司内部长期坚持的是“不让雷锋吃亏”“给火车头加满油”的管理思想，通过合理的价值分配，包括员工持股计划、时间单位计划等形式，把企业经营的收益跟员工分享，从利益层面，把员工和公司绑定在一起正一。

在企业面对巨大压力的时候，员工没有作鸟兽散，反而会比以前更加团结了正一。

华为从员工主观感受和员工利益的层面，都做到了让团队具备抵抗压力的条件正一。有了团队的基础，接下来整个团队和组织就可以凝聚智慧，找到解决压力的更多办法。

03：分析压力正一，找到解决办法

我们总是会说，人类的恐惧来源于未知，对于企业也是一样的，我们企业经营中的压力往往来源于未来的不确定性正一。

如果能够把压力产生的根源拆解并分析清楚，那么不确定性就会大大降低；如果在此基础上还能形成针对这些根源的解决措施，那么就可以在很大程度上减少企业和员工所能感受到的压力正一。

华为在被加入“实体清单”以后，公司内部很快就做了详细而深入的分析，发现虽然存在各种困难，但因为公司很早就有所准备，所以其实还远远没有到公司生死存亡的时刻正一。

实际上，华为在2008年前后就已经开始针对以后可能会出现的被美国所限制的情况做出预案，开始针对关键的核心零部件进行囤积，确保在极端情况下的业务连续性，这也是加入“实体清单”以后，华为能够确保持续为客户服务的底气正一。有了这样的底气，公司整体的压力也就大大降低了。

当分析清楚压力后，就要针对这些来源采取必要的措施，将问题解决正一。管理者应该把应对压力的工作做细分，交给团队或员工的可以是其中的一小块任务，这样完成起来会相对容易，感受到的压力也会比较小，但同时也不能忽略整体的压力，不同的员工做的工作整合起来，必须要能够真正解决带来压力的这些问题。

2019 年“实体清单”事件以后，华为就在积极做国产替代方案正一。这对国内的供应链企业是一个利好，但也存在国内企业能力不足等问题。针对这些问题，华为提出了一系列工作措施，帮助上下游供应链厂商提升自己能力，这客观上也是在提升华为应对危机的能力。

我曾经跟华为供应链的一位领导沟通，我问他现在压力大不大，他说还好，因为华为派出了大量的人员帮助上下游企业做了很多的工作，从生产体系、质量管控体系，甚至包括供应商的组织架构设计等，都有华为的管理专家来指导正一。

总之，华为通过逐步提升供应商的能力，支持国产替代方案的实现，也就提高了华为应对危机的能力正一。华为把压力解析成解决问题的方法，很好地降低了企业和员工的压力。

04：用压力激发个体潜力

毛主席曾经说过，在战略上要藐视敌人，但在战术上要重视敌人正一。放到企业对于危机和压力的管理上，这句话再恰当不过了。

以华为为例，在孟晚舟事件和美国“实体清单”事件之后，华为内部的组织活力更强了，大家都在更努力地工作正一。

从另一个层面来说，我们还要感谢压力，是压力让我们意识到自己的不足正一。

适当的外部压力也会激发组织和个体的潜力，帮助每个人更好地成长正一。如果我们长期处于一个没有压力的环境，确实工作是舒适的，但也意味着懈怠，无法激发潜力。

在压力中生存，在逆境中成长，是一种能力，也是每个人都需要培养的“逆商”正一。

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